A los 63 años, Jensen Huang sigue trabajando con la misma angustia de los inicios de Nvidia. Su fórmula de liderazgo es brutal: crítica diaria, semanas laborales de siete días y cero tolerancia con la mediocridad. Lo paradójico es que casi nadie quiere irse.
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La “tortura” según Huang
No es una metáfora. El CEO de Nvidia ha nombrado así su estilo de gestión en varias entrevistas recientes, y lo hace sin eufemismos. “No puedes mostrarme nada sin que te lo critique. Supongo que, en cierto modo, esa es mi forma de tortura”, explicó a la cadena CNA. La palabra viene de su herencia taiwanesa: una tradición educativa donde la excelencia nunca es suficiente, donde el inconformismo es virtud.
Lo interesante es cómo Huang reinterpreta esa dureza. No la ve como castigo, sino como acto de confianza. “Al igual que un padre taiwanés, una vez que se da la retroalimentación, uno vuelve a querer a la persona”, contaba. En una conversación más reciente con el fundador de Stripe, fue más directo: “Prefiero torturarte hasta que alcances la grandeza porque creo en ti”.
¿Cómo se vive trabajar en esa máquina?
Empleados y exempleados han descrito ritmos que suena más a pesadilla que a carrera profesional: semanas de siete días, reuniones que se multiplican hasta diez por jornada, noches que se alargan hasta la madrugada. Huang no predica desde la distancia—él trabaja bajo el mismo régimen que exige a su equipo.
Pero aquí viene la trampa que lo hace sostenible: Nvidia reparte acciones con descuentos significativos. Bloomberg las bautizó como “esposas de oro”, porque buena parte de la plantilla se ha hecho millonaria con la revalorización de la compañía en bolsa. Es un sistema que ata económicamente a los trabajadores a los resultados de la empresa.
Los números que validan el modelo
En teoría, un liderazgo tan exigente debería desangrar la empresa en rotación de personal. Nvidia reporta lo opuesto: solo el 2,5% de su plantilla se va cada año, comparado con el 16,4% promedio en la industria de semiconductores. Uno de cada cinco empleados lleva una década o más en la compañía.
Los resultados financieros también hablan. En su último trimestre, Nvidia reportó ingresos de 96.200 millones de dólares—un 106% más que hace un año. El negocio de centros de datos es la locomotora, impulsado por la demanda global de inteligencia artificial. Huang, propietario del 3,3% de la compañía, tiene una fortuna estimada en 194.300 millones de dólares, ubicándose como la séptima persona más rica del planeta según Forbes.
No es el único en el club de los exigentes
Huang está lejos de ser único en esta postura. Lisa Su, CEO de AMD y prima lejana de Huang, defendió en un discurso de graduación que hay que “correr hacia los problemas más difíciles” porque allí reside el mayor aprendizaje. Steve Jobs también operaba en sintonía: “Mi trabajo consiste en no ser fácil con la gente. Mi trabajo es preparar a todo el equipo ejecutivo para que sean sucesores”.
Pero Huang sí va más lejos que sus colegas del sector. A una edad donde muchos CEO piensan en sucesores y legados, él explora diferentes escenarios: “Espero morir en el trabajo. Eso sería un sueño hecho realidad”. A los 63 años, sigue en el día a día operativo de la compañía.
¿Funciona o solo es sostenible porque Nvidia es oro?
La pregunta válida es si este modelo de liderazgo funciona porque Nvidia imprime dinero o si imprime dinero porque funciona el modelo. Probablemente sea ambos. El dinero—las acciones que se revalorizan, los sueldos competitivos—amortigua el costo emocional y físico del ritmo implacable.
Pero hay algo más: Huang recluta talento que prospera bajo presión, que ve en el inconformismo una virtud, no una carga. No es un modelo escalable a cualquier empresa, y menos a cualquier industria. Requiere una coincidencia muy específica entre cultura corporativa, resultados tangibles y narrativa convincente sobre por qué la “tortura” es en realidad cuidado.
Con información de Xataka.
